Los empleados no familiares en la empresa familiar

Los altos ejecutivos no familiares a veces asumen el papel de gerentes, consejeros, confidentes del fundador y entrenadores de sus hijos. A veces tienen más autoridad moral que muchos de los familiares que se sientan en el Consejo de Administración de la empresa familiar.

 Suelen ser responsables de llevar la empresa a mayores cotas y, algunos, llegan a ser pares de los familiares más relevantes.

 Una cuestión que siempre nos hemos preguntado es la siguiente: ¿Qué condiciones se tienen que dar para que un ejecutivo no familiar tenga éxito en la empresa familiar?

 Un ejecutivo no familiar se dice que triunfa cuando la empresa marcha bien, la familia está satisfecha con su trabajo, y él es un ejecutivo feliz.

 Para algunos estudiosos la actuación de un ejecutivo no familiar y la de la organización para que trabaja se optimiza cuando se da una relación entre dueños de la empresa familiar y el ejecutivo que no es una relación de agencia sino una relación de gestión; es decir, cuando los dueños consiguen que el gerente no familiar se identifique con la organización, bajo una filosofía de control. Y eso es así porque los componentes de la familia empresaria interiorizan el funcionamiento de su empresa, se comprometen con ella y mezclan sus propias vidas con la historia de la empresa. Si la familia consigue este comportamiento del ejecutivo familiar, éste será feliz, la familia quedará satisfecha y la empresa crecerá con criterios de sostenibilidad.

 Y es que el ejecutivo no familiar debe basar su relación con la familia empresaria en la verdad, la confianza y la conexión personal y no sólo en un contrato y en unos incentivos extrínsecos. Es decir, además de incentivos, el ejecutivo no familiar precisa de implicación en la cultura de la familia empresarial y de conexiones emocionales, desde la perspectiva de que la familia tiene una influencia continuada sobre la marcha de la empresa, auque contraste para la gerencia a un profesional no familiar.

 Los gerentes no familiares tienen que tener una elevada capacidad profesional y ser excelentes directores, y además, deben estar adornados de una plana integridad. El ejecutivo no familiar debe entender y preocuparse de las cuestiones familiares que afectan a la empresa y debe saber trabajar en un contexto emocional. De no entender a la familia, el ejecutivo pisará por un terreno sembrado de minas, sobre todo cuando aborda cuestiones estratégicas que afectan a la familia. Mucho más difícil es su tarea cuando su incorporación se debe a la incapacidad de los familiares para gerenciar la empresa o cuando existiendo esa capacidad no existe tal confianza en el gerente familiar.

El profesional no familiar tendrá éxito cuando la empresa familiar deja el patriarcado-matriarcado y pasa a ser regida por un Consejo de Administración fuerte y sólido, con presencia de consejeros independientes. Trabajar para un patriarcado o para un Consejo de Administración débil es un riesgo elevado para un gerente no familiar. Cuando existe un Consejo de Administración sólido, éste actúa de tampón entre familia y gerente no familiar, sobre todo cuando en el Consejo se sientan familiares que son ejecutivos, de quienes tendrá que depender. El gerente no familiar debe dar cuenta al Consejo de Administración y no al familiar propietario en particular. Sin un Consejo fuerte el gerente no familiar no contará con la ayuda y apoyo para sus propuestas estratégicas.

El gerente no familiar debe estar preparado para navegar ante las maquinaciones interpersonales inherentes a la empresa familiar y disponer de poderes para gerenciar la empresa desde el consenso con los familiares de mayor influencia en la empresa. Si no crea una comunicación coherente y consistente, basada en la confianza y en la transparencia, el gerente no tendrá éxito en la empresa familiar. Ajustar los caracteres y encontrar un cierto equilibrio entre las preocupaciones de la familia y de la empresa es factor clave para el éxito en la empresa familiar. Sino se ajustan las escalas de valores el gerente fracasará.

Lo mejor para el gerente no familiar es que existiese en la familia un Consejo de Familia que hiciese de nexo entre familia y gerencia profesional de la empresa. Sin un foro donde se aireen las convicciones de los familiares sobre cómo dirigir la empresa, el gerente se encontrará siempre metido en el ojo del huracán familiar. 

Desgraciadamente, las empresas familiares no tienen un Consejo Familiar que canalice las relaciones de la Familia y de la Empresa. 

Tras esta exposición puede tomarse conciencia de lo difícil que es tener éxito en una empresa familiar para un gerente o un Consejero Delegado no familiar.